1984年，说国杭州一个叫宗庆后的有企业搞校办厂经理，靠借来的不好14万元，蹬着三轮车挨家挨户送冰棍。说国没人想到，有企业搞这家校办厂日后会成为中国饮料行业的不好巨头——娃哈哈。可当年它姓“国”，说国是有企业搞教育局下属的校办企业。后来改制，不好它成了民营企业。说国但这个故事总被人提起，有企业搞当作“国企不行”的不好证据。

真是说国这样吗？我倒见过反例。

去年我去成都出差，有企业搞顺路参观了成飞集团。不好车间里一位老师傅，五十多岁，戴着安全帽，指着一架歼-20的机翼说：“这材料，当年我们攻关了八年。”他语气平淡，像在说昨天午饭吃了什么。成飞是纯正国企，造出了全球顶尖的五代机。八年间，没有股权激励，没有合伙人制度，就靠一群工程师和技术工人死磕。谁还敢说国企搞不好？

问题从来不在“国有”还是“民营”，而在机制和人心。

我有个朋友在中石化某油田下属的科研所工作。前几年油价暴跌，集团亏损严重，他们那里却年年超额完成专利指标。我问他秘诀。他说：“啥秘诀？领导带头降薪，项目经费一分不砍，搞出成果的，哪怕只是个小改进，立刻张榜表扬，年终奖翻倍。”他顿了顿，“说白了，就是把人的脸当脸，把人当人看。”

这话糙，理不糙。

国企的毛病，常被归结为“大锅饭”。可你去看那些搞得好的国企，比如深圳的招商局、青岛的海尔（改制前）、甚至老牌的上海电气，哪家是靠吃大锅饭做起来的？它们共同点是：管理层有担当，员工有盼头，考核动真格。海尔的张瑞敏当年砸冰箱，砸的不是冰箱，是“差不多就行”的惰性文化。

相反，有些国企搞不好，根子在于“管得太死”或“放得太乱”。上级一个电话，就能把刚定好的项目叫停；换个领导，前任的战略推倒重来。这种环境下，谁还敢真投入？谁还愿意长期主义？成飞能成，恰恰因为国家给了长期任务和稳定预算，而内部又把技术路线决策权下放给了工程师。

再说个身边的例子。我家楼下有个社区菜店，是街道办开的集体企业，算半个“小国企”。疫情期间周边私营商铺倒了一片，它硬是撑住了，还组织团购，给独居老人送菜。店长是个四十多岁的女人，她说：“上面没说要我盈利多少，但要求我保证供应。那我就想尽办法找货源，跟物流公司磨价格。”她语气里带着一种私营老板都没有的笃定——因为她的KPI是“服务”，不是“利润”。

这恰恰说明，国企的价值不能单用利润率衡量。造高铁、建特高压、搞北斗导航，这些前期投入巨大、回报周期超长的事，民企很难扛得住。国企扛住了，就是国家战略的压舱石。但扛住的前提是内部治理能激发人，而不是消耗人。

谁说国企搞不好？搞不好的国企，多半是机制病了；搞得好的国企，都有一股“把事做成”的倔劲。那种倔劲，跟所有制无关，跟人有关。而人，永远是变量。